Un requisito previo para cualquier programa de aprendizaje exitoso requiere una comprensión de cómo su audiencia puede consumir mejor la información que está tratando de enseñarles.
Sus superiores operativos necesitan mantenerse al día en entornos en constante cambio y seguir cumpliendo las expectativas de rendimiento. E-Learning puede hacerlo por usted, pero sólo si lo enfoca correctamente.
1. Replantear el E-Learning para dar un paso adelante
Sus superiores operativos están desesperados. Están desesperados por iniciativas de aprendizaje impactantes; desesperados por conseguir que los empleados sean más eficaces en sus funciones; desesperados por conseguir que sean más innovadores en su enfoque; y desesperados por conseguir que sean más colaboradores a la hora de compartir los conocimientos internos entre todos. Su desesperación se alinea con la necesidad de gestionar y seguir el ritmo de entornos en constante cambio, fuerzas competitivas y cumplir las expectativas de rendimiento. ¿Y adivina qué? E-Learning es la solución que quieren, pero no de la forma que usted cree. Repensar el E-Learning es esencial.
Si aún no se ha dado cuenta, el aprendizaje está en el punto de mira de sus superiores operativos, y ellos están desesperados por que usted dé un paso al frente y responda a la llamada para actuar. Con el cambio constante viene el aprendizaje constante. Ahora, con las muchas exigencias impuestas a los superiores operativos y, posteriormente, a los empleados, su instinto puede ser desarrollar e implementar más cursos de E-Learning. Parece lógico, ya que los empleados pueden obtener fácilmente y a tiempo los conocimientos críticos que necesitan. Hasta cierto punto, tiene usted razón, pero probablemente no de la forma que cree.
Construir una biblioteca de cursos (E-Learning), esperando que la gente acuda a ellos, es una estrategia tonta y anticuada. Lamentablemente, éste sigue siendo el camino que siguen los profesionales. Y luego se preguntan por qué sus esfuerzos caen en saco roto. El enfoque que hay que adoptar es algo más complicado, pero garantizará el apoyo de los empleados y las partes interesadas operativas. Como mínimo, aunque no utilicen los cursos, los pasos que aquí se dan generarán confianza entre los responsables de apoyar sus necesidades.
2. Repensar el E-Learning genera confianza en los responsables de la toma de decisiones
2.1. Adoptar el aprendizaje como elemento diferenciador
Considere cómo empresas como Toyota, Starbucks y Apple aprovechan el conocimiento internamente para ofrecer su propuesta de venta única y proporcionar una diferenciación competitiva sostenible. Desde una perspectiva a 50.000 pies de altura, reconocen el valor que el aprendizaje y el conocimiento internos ofrecen como arma para defenderse y adaptarse a las demandas y expectativas del mercado en continua evolución. Hoy en día, los productos son omnipresentes, así que la pregunta es: ¿cómo se diferencian unos de otros? Todo se reduce a cómo una organización desarrolla y utiliza el aprendizaje y el conocimiento de sus empleados para crear ventajas distintivas sobre sus competidores.
Una estrategia de aprendizaje bien pensada y orientada impulsa la diferenciación organizativa. Cuando se hace bien, el aprendizaje y el conocimiento siempre conducen a nuevas ideas, procesos mejorados, innovación y el compromiso de encontrar soluciones para cualquier problema o reto. Cuando el aprendizaje se integra plenamente en la cultura organizativa y no se trata como una ocurrencia tardía o un mal necesario, se convierte en un arma eficaz para mantener a raya a los competidores y fidelizar a los clientes. Desde el famoso enfoque de Toyota de detener las líneas de producción para revisar un problema de producción y garantizar que no se repita, hasta los baristas de Starbucks que elaboran constantemente cafés especializados y, en ocasiones, personalizados, el aprendizaje es siempre el denominador común y el diferenciador que aporta un valor organizativo sostenible a sus éxitos.
Los profesionales que se tomen en serio la credibilidad del aprendizaje deben aceptar el valor empresarial y estratégico que el aprendizaje ofrece a una organización, en lugar de preocuparse por si se recortará su presupuesto. Los que se preocupan por el presupuesto nunca demuestran valor; los que aprovechan los esfuerzos de aprendizaje para mejorar las operaciones siempre demostrarán valor empresarial.
2.2. Eliminar el riesgo de desarrollo de cursos
La "E" de "E-Learning" transmite a los líderes operativos eficiencia y eficacia. Una vez que usted sugiere el desarrollo de cursos de E-Learning (o tal vez sus líderes lo sugirieron), usted está en el reloj para diseñarlos, desarrollarlos y desplegarlos tácticamente. Esto significa encontrar la manera de reducir el riesgo del curso. El riesgo de los cursos consiste sencillamente en evitar crear un curso que usted cree que la gente quiere y que luego, con el tiempo, se quede huérfano. Esto sucede por dos razones principales 1) los que necesitan el conocimiento/curso le dictan a usted lo que necesitan, o 2) usted no ha actuado con la debida diligencia, identificando adecuadamente lo que se necesita.
En el primer caso, usted es el que "toma las órdenes", un papel que no debería asumir ni adoptar. Usted es el experto en la materia y debe ser quien evalúe e identifique los requisitos de aprendizaje. Naturalmente, para hacerlo bien también es necesario comprender adecuadamente las expectativas operativas y empresariales. Esto nos lleva a la segunda preocupación. Llevar a cabo una evaluación exhaustiva de las necesidades es el santo grial, pero no siempre es posible por falta de tiempo o de recursos. Y si te equivocas o algo cambia por el camino, tu esfuerzo de aprendizaje se vuelve irrelevante. El objetivo es ser minucioso y, al mismo tiempo, centrarse en la necesidad específica en el momento oportuno. Lo más eficaz es empezar con el fin en mente.
2.3. Eliminar inversiones costosas
El E-Learning consiste en reducir la demanda de recursos, por lo que siempre debe diseñarse como un recurso reutilizable. Esto significa reutilizar los elementos de aprendizaje dentro del propio curso, así como hacer que el propio curso sea reutilizable. Debe diseñar cursos que nunca queden huérfanos. Incluso cuando hayan cumplido su propósito útil, los elementos que lo componen deben reutilizarse para otras interacciones de aprendizaje. Tenga en cuenta la filosofía de reutilizar, reciclar y readaptar.
Además, sus líderes operativos consideran la tecnología de aprendizaje que le gustaría tener como una inversión de capital a largo plazo para la organización. Esto significa demostrar el valor organizativo a largo plazo de la tecnología de la que dispone actualmente. Así que, antes de pedir que se compre más, prepárese para responder a la pregunta de sus interlocutores sobre "¿qué ha hecho con la tecnología actual?". Simplemente, utilice lo que tiene. Luego, si necesita otra tecnología, elabore un argumento comercial para presentarlo a los responsables de la toma de decisiones.
CONCLUSIÓN
Aunque aún queda mucho por hacer para replantearse el aprendizaje electrónico,
estos pasos deberían llevarle en la dirección correcta. Como mínimo, rompa con
el statu quo y reconsidere su forma de abordar cada iniciativa de aprendizaje.
Tiene mucho que ofrecer que su organización necesita desesperadamente.
